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制造企業(yè)物流運營(yíng)管理流程規劃

發(fā)布日期:2023-09-04瀏覽次數: 信息來(lái)源: 天睿咨詢(xún)-李志強

物流運營(yíng)管理流程承接物流管理邏輯,是工廠(chǎng)物流規劃和信息系統規劃的基礎。物流運營(yíng)管理流程體系的規劃和設計,不同企業(yè)不能一概而論,需要結合物流管理邏輯規劃、企業(yè)管理水平、企業(yè)文化、期望的管理精度和管理側重點(diǎn)設計必要的流程。首先,要對流程體系的精細度、進(jìn)行明確定義。流程過(guò)多、過(guò)細,管理資源和技術(shù)手段無(wú)法匹配,流程就會(huì )流于形式,“說(shuō)一套、做一套”;流程過(guò)少、過(guò)粗,無(wú)法達到運作和管理要求,就會(huì )被頻繁打破,最終也是流于形式。其次,不用的文化導致不同的流程設計思路,某些國有企業(yè)的管理偏向保守、強調無(wú)風(fēng)險,流程“不能證明無(wú)用”就不能刪除,而民營(yíng)企業(yè)的管理更為開(kāi)放、注重效率,“不能證明有用”就必須要刪除。第三,進(jìn)行流程體系規劃過(guò)程中,不能追求“大而全”的全面覆蓋,而是需要聚焦主要價(jià)值鏈以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)痛點(diǎn),提煉企業(yè)對組織能力、管理邏輯、流程能力和信息系統的要求,通過(guò)流程加以定義、明確和固化。
從流程管理的角度來(lái)看,流程需要具備可管理條件。流程和產(chǎn)品類(lèi)似,也有其自身的生命周期,需要經(jīng)歷導入期-成長(cháng)期-成熟期-衰退期,不同時(shí)期流程管理的側重點(diǎn)不同。比如流程在導入期時(shí),流程本身尚不成熟,此時(shí)應加大對流程培訓、宣貫、監控的力度,不斷檢討流程的合理性和可行性,結合實(shí)際情況對流程進(jìn)行修改完善,此時(shí)的流程不宜固化到信息系統當中;隨著(zhù)流程從導入期向成長(cháng)期、成熟期過(guò)渡時(shí),流程基本可行、接受度較高、符合管理要求,則需要將其固化到系統中,流程將和日常運作融為一體,此時(shí),對于流程本身的管理就可以相對投入較少的資源;當流程進(jìn)入衰退期,由于管理要素、作業(yè)模式、管理要求等發(fā)生變化,流程不再適用于當前的管理環(huán)境,則需要對流程進(jìn)行終止或者流程改版優(yōu)化,避免過(guò)多的無(wú)效流程積累在體系和系統中,對正常的管理造成干擾。這和 “先僵化、后優(yōu)化、再固化”的流程管理理念一脈相承。
流程管理從無(wú)到有,從導入到成熟,不同的階段有不同的表現形式。如圖1所示,第一階段的流程主要積累在員工的頭腦中,通過(guò)經(jīng)驗積累、言傳身教獲得知識,此時(shí)組織績(jì)效取決于個(gè)人能力,流程基本上不可管理;第二階段流程以各部門(mén)制度為主,崗位間、職能間、部門(mén)間邏輯關(guān)系不清晰,很可能產(chǎn)生跨部門(mén)的流程沖突,部門(mén)壁壘嚴重,更多的考慮局部績(jì)效最優(yōu)而不是整體利益,這個(gè)階段“推拉扯皮”的現象較為嚴重,“企業(yè)神經(jīng)病”突出;第三階段流程以跨部門(mén)協(xié)作為主,流程采用跨職能、跨部門(mén)流程圖的形式進(jìn)行規范,能體現管理邏輯關(guān)系,但缺少精細化的分類(lèi)管理和協(xié)同規則,流程管理不成體系,容易導致流程過(guò)于復雜;第四階段的流程分類(lèi)、分級,實(shí)現精細化的管理,各流程節點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)清晰,流程輸入輸出清晰呈現,流程與流程之間接口清晰,流程和業(yè)務(wù)場(chǎng)景也能清晰的匹配,并能夠通過(guò)信息系統、或者自動(dòng)化物流系統進(jìn)行固化,把管理和作業(yè)要求嵌套到流程中,同時(shí)流程又能很好的表現在現場(chǎng)。
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圖1 流程管理的四個(gè)階段(天睿版權)
如圖2所示,物流運營(yíng)管理流程體系可以采用鏈、端、塊、線(xiàn)、點(diǎn)五級流程體系進(jìn)行分級梳理和管理:
一級流程(鏈)按照價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程展開(kāi),是流程體系的主干,包括產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈、售后支持、財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)模塊,各模塊自成體系,逐級向下展開(kāi)。
二級流程(段)是業(yè)務(wù)層面的運營(yíng)子流程,按照業(yè)務(wù)模式和場(chǎng)景體現流程的差異化。物流流程一般包括在供應鏈業(yè)務(wù)模塊中,制造企業(yè)物流流程是其供應鏈流程的主要構成,按照實(shí)物流和信息流分段,包括物流規劃、物流計劃、采購與入廠(chǎng)物流、生產(chǎn)與廠(chǎng)內物流、交付與成品物流、逆向物流等流程段。
三級流程(塊)體現為實(shí)現有效運營(yíng)所需要的業(yè)務(wù)能力或業(yè)務(wù)活動(dòng),比如廠(chǎng)內物流管理可以分為廠(chǎng)內物流計劃和廠(chǎng)內物流執行兩個(gè)“塊”,采購管理可以分為采購尋源、供應商管理、商務(wù)談判、合同管理、采購執行等“塊”。
四級流程(線(xiàn))體現為各業(yè)務(wù)模塊、節點(diǎn)的工作流,按照業(yè)務(wù)流程節點(diǎn)、業(yè)務(wù)場(chǎng)景、組織分工、作業(yè)單元劃分等分解工作流,如圖所示,廠(chǎng)內物流執行可劃分為數量不等的多個(gè)工作流,包含但不限于圖中所列示的流程。此時(shí)需要結合企業(yè)管理的需要、企業(yè)文化、績(jì)效要求等確定工作流劃分的顆粒度和數量,避免過(guò)于簡(jiǎn)單或過(guò)于復雜。
五級流程(點(diǎn))是對每一個(gè)工作流(4級流程節點(diǎn))的進(jìn)一步明確、規范,強調可操作、可管理、可規范、可固化等特性,比如物料分裝作業(yè)流程和分裝作業(yè)指導書(shū),需要對活動(dòng)、時(shí)間、人物/組織、輸入/輸出、數據/文檔、工具、標準等做出明確定義。
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圖2 物流運營(yíng)管理五級流程體系(天睿版權)
流程體系梳理有兩種方式:一種是自上而下,首先基于管理邏輯、模式、價(jià)值導向等要素構建流程全貌,沿著(zhù)鏈-段-塊-線(xiàn)-點(diǎn)的方向層層分解,其優(yōu)點(diǎn)是能夠建立流程體系的全貌,可以避免流程的重復、重疊、無(wú)法銜接或遺漏,保證流程梳理的效率和流程的共享,其缺點(diǎn)是需要有系統的規劃、價(jià)值鏈的全盤(pán)視野、對原有流程可能是顛覆性的變化等。另一種是自下而上,從作業(yè)流程入手,基于現有流程進(jìn)行挑選、合并、優(yōu)化,按照點(diǎn)-線(xiàn)-塊-段-鏈的方向層層歸集,其優(yōu)點(diǎn)是流程建立在當前實(shí)際應用流程和做法的基礎上,具有更好的落地性,變動(dòng)較小,缺點(diǎn)是沒(méi)有全局觀(guān),看不到全貌,很難形成完整的流程體系,留下流程缺口的同時(shí),也容易將現有管理過(guò)程中的問(wèn)題帶入并固化到流程體系中。在實(shí)際流程體系梳理過(guò)程中,流程梳理的過(guò)程也是流程變革、優(yōu)化的過(guò)程,需要具備系統性、先進(jìn)性、合理性,同時(shí)也需要具備可行性,往往需要將自上而下、自下而上兩種方式互相結合,反復驗證、修訂。
圖3是基于供應鏈運營(yíng)的工廠(chǎng)物流運營(yíng)管理流程體系框架,該框架包含二級、三級、四級流程節點(diǎn)以及五級流程名稱(chēng),可以作為大多數制造企業(yè)物流運營(yíng)管理流程的基礎框架。流程框架一般包含直接流程和相關(guān)流程,比如入廠(chǎng)物流管理流程就是直接流程,主生產(chǎn)計劃管理流程就是相關(guān)流程,需根據企業(yè)本身業(yè)務(wù)邏輯和職能劃分進(jìn)行定義。
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圖3 物流運營(yíng)管理流程體系框架(天睿版權)
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需要說(shuō)明的是,即便是智能工廠(chǎng)的物流運營(yíng)管理流程規劃,流程及其框架本身并不存在智能與否的問(wèn)題,流程承接管理邏輯,而匹配傳統工廠(chǎng)、數字化工廠(chǎng)、智能工廠(chǎng)的流程體系,其差別主要體現在流程節點(diǎn)、輸入輸出、規則標準、要素定義、流程執行主體(是人工還是系統)等方面。
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