發(fā)布日期：2024-01-17瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平
MMOG V6 中的1.4.1.1 F2 應(yīng)根據(jù)目標(biāo)定期進(jìn)行績效考核?？己私Y(jié)果應(yīng)經(jīng)高層管理人員評審，評審結(jié)果應(yīng)與所有相關(guān)人員/職能部門/供應(yīng)鏈合作伙伴進(jìn)行溝通。利用圖形分析工具（如：Pareto排列圖）來展示歷史數(shù)據(jù)和趨勢，以跟蹤全程的重要指標(biāo)。本條款基本未作修改。
條款要求的第一是供應(yīng)鏈績效考核結(jié)果經(jīng)高層管理者審查，以表示企業(yè)對供應(yīng)鏈目標(biāo)的重視。第二是要定期，只有確定日期，確定頻次，才能持續(xù)進(jìn)行。第三把這些要求進(jìn)行文件化，寫在書面上，作為企業(yè)的制度來執(zhí)行，使得高層審查供應(yīng)鏈目標(biāo)是有憑據(jù)的。看上去似乎不難，其實則不然。由高層管理者評審供應(yīng)鏈管理績效不是每一個企業(yè)都能做到的。因為許多供應(yīng)鏈管理績效屬于部門的目標(biāo)，而不是企業(yè)的目標(biāo)。如按期交付是銷售部成品倉庫的指標(biāo)，運輸也是物流部門的指標(biāo)，包裝更是工藝工程師的指標(biāo)。供應(yīng)鏈管理的本身指標(biāo)沒有上升到企業(yè)目標(biāo)，又何來高層管理者評審呢？從定期來說，也不一定都能做到。一些企業(yè)是最高領(lǐng)導(dǎo)想到要看看管理績效時，才會順便對供應(yīng)鏈管理進(jìn)行評審。如果是這樣的企業(yè)，文件化就難以執(zhí)行了。W工廠以前就是這么一家企業(yè)，直到推行MMOG后，才開始逐步實行。為此，A經(jīng)理與最高管理層溝通了幾次，得到了領(lǐng)導(dǎo)的支持，達(dá)成了共識，把定期評審以企業(yè)管理文件明確下來，加以實現(xiàn)。正是由于這個舉措，W工廠的供應(yīng)鏈地位得到了很大的提高，管理水平因此發(fā)生了明顯的變化。
條款要求每次評審后，要把評審結(jié)果與所有與供應(yīng)鏈目標(biāo)有關(guān)的部門和人員進(jìn)行溝通。在以前的版本中都采用了“傳達(dá)”兩字。兩字的翻譯變化，但含義卻大不相同，傳達(dá)是單向的而溝通是雙向的。溝通的方法在不同的企業(yè)有著不同的方法，有的在內(nèi)部采用公布審查結(jié)果的方式來進(jìn)行，有的企業(yè)會在宣傳欄里進(jìn)行張貼，公布上期各項指標(biāo)的審查結(jié)果，對外部人員也不回避。有的企業(yè)會把管理高層的審查結(jié)果采用內(nèi)部文件方式進(jìn)行逐級傳閱，有的企業(yè)會召開員工大會來傳遞目標(biāo)審查的結(jié)果。目的只有一個，就是讓有關(guān)部門和員工及時了解所承擔(dān)的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)在執(zhí)行過程中是否發(fā)生偏離的情況。
有許多企業(yè)會利用部門例會或者其他場合對目標(biāo)績效和評審結(jié)果進(jìn)行討論。這是一個溝通的良好機(jī)會，特別是績效不夠好，或者評審結(jié)果沒有達(dá)到員工的預(yù)期，員工就會在會上提出自己的看法，一般是會把這些問題的原因推給別的部門。如發(fā)生交付預(yù)期問題，就會講是制造部門沒有按時生產(chǎn)。發(fā)生超額運費，又會指責(zé)是供應(yīng)商造成。供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人就可以就此情況與員工溝通，及時進(jìn)行分析問題產(chǎn)生的原因，剖析自己部門的問題，找到真正原因所在。在統(tǒng)一員工思想的基礎(chǔ)上，發(fā)揮主觀能動性，立足本部門、本崗位去提出改進(jìn)措施，解決問題，讓溝通起到實實在在的效果，各企業(yè)都會有這樣的場景。但如果供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人聽著員工的抱怨和推諉，不解釋、不分析，聽之任之。那樣的溝通則是一次失敗的溝通。非但沒有起到溝通的正面效果，還會造成許多負(fù)面的影響。
根據(jù)條款要求，企業(yè)還要把與外部供應(yīng)鏈伙伴相關(guān)的績效考核評審結(jié)果通報給他們，這個要求是比較高的。與客戶相關(guān)的交付情況如果發(fā)生偏差，要告知客戶，同時，需要附上相關(guān)的分析和糾正行動計劃，讓客戶知曉并參與監(jiān)控。有的糾正行動計劃的落實，還需要客戶的支持、配合和協(xié)助。與供應(yīng)商相關(guān)目標(biāo)的偏差，則要與供應(yīng)商共同分析產(chǎn)生的原因。如果是企業(yè)本身的，由相關(guān)部門制定改進(jìn)計劃，請供應(yīng)商給予支持和配合。如果是供應(yīng)商原因引起的偏差，要提請供應(yīng)商進(jìn)行分析、整改并在工作中加以監(jiān)控，直到偏差消失為止。把企業(yè)供應(yīng)鏈目標(biāo)的監(jiān)控情況分享給供應(yīng)鏈伙伴，對供應(yīng)鏈的合作協(xié)同起著重要的作用。除了因供應(yīng)商問題引起的績效考核差，會找到供應(yīng)商溝通解決外。與外部供應(yīng)鏈伙伴溝通績效評審結(jié)果的企業(yè)實在為數(shù)很少。
圖片：來源于網(wǎng)絡(luò)
條款要求利用圖形分析工具（如：Pareto排列圖）來展示歷史數(shù)據(jù)和趨勢，以跟蹤全程的重要指標(biāo)。帕累托圖（Pareto chart）是將出現(xiàn)的質(zhì)量問題和質(zhì)量改進(jìn)項目按照重要程度依次排列而采用的一種圖表。用在供應(yīng)鏈管理績效考核評審結(jié)果上，可以按時間順序和結(jié)果數(shù)據(jù)指標(biāo)排列。帕累托圖是一項很有用的工具，在展示評審結(jié)果時，采用帕累托圖，可以看到供應(yīng)鏈管理是進(jìn)步還是退步，是大進(jìn)步還是小提高。趨勢是向好，還是停滯不前，甚至倒退，都一目了然。部門在對評審結(jié)果溝通時，不但要溝通上期的績效評審結(jié)果，還可以根據(jù)圖表看管理績效趨勢，在此基礎(chǔ)之上，進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進(jìn)，讓管理目標(biāo)的實施始終沿著預(yù)定的步驟進(jìn)行，從而最終實現(xiàn)目標(biāo)。
