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MMOG V6解讀之15 | 績(jì)效考核的評審與溝通

發(fā)布日期:2024-01-17瀏覽次數: 信息來(lái)源: 天睿咨詢(xún)-顏家平

MMOG V6 中的1.4.1.1 F2 應根據目標定期進(jìn)行績(jì)效考核??己私Y果應經(jīng)高層管理人員評審,評審結果應與所有相關(guān)人員/職能部門(mén)/供應鏈合作伙伴進(jìn)行溝通。利用圖形分析工具(如:Pareto排列圖)來(lái)展示歷史數據和趨勢,以跟蹤全程的重要指標。本條款基本未作修改。

條款要求的第一是供應鏈績(jì)效考核結果經(jīng)高層管理者審查,以表示企業(yè)對供應鏈目標的重視。第二是要定期,只有確定日期,確定頻次,才能持續進(jìn)行。第三把這些要求進(jìn)行文件化,寫(xiě)在書(shū)面上,作為企業(yè)的制度來(lái)執行,使得高層審查供應鏈目標是有憑據的。看上去似乎不難,其實(shí)則不然。由高層管理者評審供應鏈管理績(jì)效不是每一個(gè)企業(yè)都能做到的。因為許多供應鏈管理績(jì)效屬于部門(mén)的目標,而不是企業(yè)的目標。如按期交付是銷(xiāo)售部成品倉庫的指標,運輸也是物流部門(mén)的指標,包裝更是工藝工程師的指標。供應鏈管理的本身指標沒(méi)有上升到企業(yè)目標,又何來(lái)高層管理者評審呢?從定期來(lái)說(shuō),也不一定都能做到。一些企業(yè)是最高領(lǐng)導想到要看看管理績(jì)效時(shí),才會(huì )順便對供應鏈管理進(jìn)行評審。如果是這樣的企業(yè),文件化就難以執行了。W工廠(chǎng)以前就是這么一家企業(yè),直到推行MMOG后,才開(kāi)始逐步實(shí)行。為此,A經(jīng)理與最高管理層溝通了幾次,得到了領(lǐng)導的支持,達成了共識,把定期評審以企業(yè)管理文件明確下來(lái),加以實(shí)現。正是由于這個(gè)舉措,W工廠(chǎng)的供應鏈地位得到了很大的提高,管理水平因此發(fā)生了明顯的變化。

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條款要求每次評審后,要把評審結果與所有與供應鏈目標有關(guān)的部門(mén)和人員進(jìn)行溝通。在以前的版本中都采用了“傳達”兩字。兩字的翻譯變化,但含義卻大不相同,傳達是單向的而溝通是雙向的。溝通的方法在不同的企業(yè)有著(zhù)不同的方法,有的在內部采用公布審查結果的方式來(lái)進(jìn)行,有的企業(yè)會(huì )在宣傳欄里進(jìn)行張貼,公布上期各項指標的審查結果,對外部人員也不回避。有的企業(yè)會(huì )把管理高層的審查結果采用內部文件方式進(jìn)行逐級傳閱,有的企業(yè)會(huì )召開(kāi)員工大會(huì )來(lái)傳遞目標審查的結果。目的只有一個(gè),就是讓有關(guān)部門(mén)和員工及時(shí)了解所承擔的供應鏈管理目標在執行過(guò)程中是否發(fā)生偏離的情況。

有許多企業(yè)會(huì )利用部門(mén)例會(huì )或者其他場(chǎng)合對目標績(jì)效和評審結果進(jìn)行討論。這是一個(gè)溝通的良好機會(huì ),特別是績(jì)效不夠好,或者評審結果沒(méi)有達到員工的預期,員工就會(huì )在會(huì )上提出自己的看法,一般是會(huì )把這些問(wèn)題的原因推給別的部門(mén)。如發(fā)生交付預期問(wèn)題,就會(huì )講是制造部門(mén)沒(méi)有按時(shí)生產(chǎn)。發(fā)生超額運費,又會(huì )指責是供應商造成。供應鏈負責人就可以就此情況與員工溝通,及時(shí)進(jìn)行分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因,剖析自己部門(mén)的問(wèn)題,找到真正原因所在。在統一員工思想的基礎上,發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性,立足本部門(mén)、本崗位去提出改進(jìn)措施,解決問(wèn)題,讓溝通起到實(shí)實(shí)在在的效果,各企業(yè)都會(huì )有這樣的場(chǎng)景。但如果供應鏈負責人聽(tīng)著(zhù)員工的抱怨和推諉,不解釋、不分析,聽(tīng)之任之。那樣的溝通則是一次失敗的溝通。非但沒(méi)有起到溝通的正面效果,還會(huì )造成許多負面的影響。

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根據條款要求,企業(yè)還要把與外部供應鏈伙伴相關(guān)的績(jì)效考核評審結果通報給他們,這個(gè)要求是比較高的。與客戶(hù)相關(guān)的交付情況如果發(fā)生偏差,要告知客戶(hù),同時(shí),需要附上相關(guān)的分析和糾正行動(dòng)計劃,讓客戶(hù)知曉并參與監控。有的糾正行動(dòng)計劃的落實(shí),還需要客戶(hù)的支持、配合和協(xié)助。與供應商相關(guān)目標的偏差,則要與供應商共同分析產(chǎn)生的原因。如果是企業(yè)本身的,由相關(guān)部門(mén)制定改進(jìn)計劃,請供應商給予支持和配合。如果是供應商原因引起的偏差,要提請供應商進(jìn)行分析、整改并在工作中加以監控,直到偏差消失為止。把企業(yè)供應鏈目標的監控情況分享給供應鏈伙伴,對供應鏈的合作協(xié)同起著(zhù)重要的作用。除了因供應商問(wèn)題引起的績(jì)效考核差,會(huì )找到供應商溝通解決外。與外部供應鏈伙伴溝通績(jì)效評審結果的企業(yè)實(shí)在為數很少。

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條款要求利用圖形分析工具(如:Pareto排列圖)來(lái)展示歷史數據和趨勢,以跟蹤全程的重要指標。帕累托圖(Pareto chart)是將出現的質(zhì)量問(wèn)題和質(zhì)量改進(jìn)項目按照重要程度依次排列而采用的一種圖表。用在供應鏈管理績(jì)效考核評審結果上,可以按時(shí)間順序和結果數據指標排列。帕累托圖是一項很有用的工具,在展示評審結果時(shí),采用帕累托圖,可以看到供應鏈管理是進(jìn)步還是退步,是大進(jìn)步還是小提高。趨勢是向好,還是停滯不前,甚至倒退,都一目了然。部門(mén)在對評審結果溝通時(shí),不但要溝通上期的績(jì)效評審結果,還可以根據圖表看管理績(jì)效趨勢,在此基礎之上,進(jìn)行分析,總結經(jīng)驗,發(fā)現問(wèn)題,持續改進(jìn),讓管理目標的實(shí)施始終沿著(zhù)預定的步驟進(jìn)行,從而最終實(shí)現目標。

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